馬士基(Maersk)在物流領域的巨額投資再次受到質疑，這次是來自一家知名銀行的尖銳批評，該銀行對馬士基追求陸上物流的戰略持懷疑態度。

在一份詳盡的分析報告中，德國銀行伯恩斯坦(Bernstein)對馬士基的新戰略進行了嚴厲批判。伯恩斯坦的分析師們認為，無論是對于投資者還是客戶而言，這一戰略都沒有多大意義。報告指出：“總體來看，我們認為這一戰略的風險遠大于其潛在收益。我們更傾向于將航運公司和物流部門分開運營管理?！?/span>

馬士基的新戰略始于2016年9月，當時的首席執行官施索仁(Soren Skou)提出了這一構想。其核心是為客戶提供從工廠到最終用戶的全程物流服務，而不僅僅是傳統的海運服務。

自那時以來，該集團已斥資80億美元在歐洲、亞洲和美國進行了一系列收購。其目標是通過在陸上物流領域建立更穩定的收入來源，降低馬士基對海上貨運市場波動的敏感性。

此外，馬士基還希望客戶能夠將所有的運輸需求——包括倉儲、清關以及海運、陸運和空運——都交給他們來管理。

然而，伯恩斯坦以及其他持類似觀點的觀察人士認為，馬士基面臨的最大問題是，其他物流公司也在做同樣的事情，并且做得非常成功--國際貨運代理，其已經在物流領域建立了強大的競爭力。

疫情期間，雙方關系受到考驗

幾十年來，DHL、Kuehne+Nagel和DSV等物流巨頭一直在協助各大航運公司貨物運輸，包括訂艙。通常，班輪公司大約一半的業務來自于這些貨運代理。然而，當馬士基開始涉足這一領域時，這些貨運代理并未表現出過多的熱情。

伯恩斯坦銀行指出：“馬士基的大舉進軍已使其與一些最重要的客戶成為了直接競爭對手。”這家銀行曾與一些對馬士基此舉表示不滿的貨運代理公司進行過交流。因此，這些貨運代理公司可能會考慮將業務轉移至馬士基的競爭對手。伯恩斯坦銀行認為，這種策略可能會讓貨運代理在與馬士基的合作中猶豫不決，相較于其他航運公司，他們可能會更加謹慎。

在疫情期間，供應鏈陷入混亂，馬士基的這一戰略使其與物流公司的關系受到考驗。2021年和2022年，供應鏈問題頻發，航運公司的艙位既難以獲得又費用高昂。馬士基借此機會向托運人提供運力保證，但前提是托運人需將所有運輸業務外包給馬士基集團。

這一做法被視為對多家貨代物流公司的直接打擊。在艙位緊張的情況下，自己的優先級被排到了最后，導致客戶的貨物難以裝載上船。然而，隨著全球經濟在2022年底的放緩，航運公司在疫情期間訂造的大量新船開始交付，貨運熱潮逐漸消退。

這意味著貨運代理物流公司有了更多的承運人可供選擇，他們也并未忘記疫情期間的困境，因此在選擇合作伙伴時可能會更加謹慎。DSV的首席執行官Jens Bj?rn Andersen在2023年2月表示：“顯然，我們覺得其中一些航運公司在尋求解決方案方面更為困難?！?/span>

客戶能夠獲得最優惠的運價嗎？

馬士基并非唯一涉足陸上物流運營的航運公司。其競爭對手，全球第三大的航運公司法國達飛集團(CMA CGM)，也在推行相似的戰略。然而，達飛集團的一個關鍵區別是其物流業務由宏鷹國際貨運(CEVA Logistics)獨立運營。

相較之下，馬士基采取了綜合的整合策略，將集裝箱航運和陸上運輸緊密結合。然而，伯恩斯坦銀行指出，這種緊密的聯系是馬士基戰略的另一個潛在弱點。

首先，這種整合限制了將物流服務作為海運之外額外服務出售的新業務潛力。其次，由于海運是由馬士基自有船只的運輸，客戶可能會擔心無法獲得最優惠的價格。

伯恩斯坦銀行表示：“為了提高效率，客戶需要的是中立和公正的值得信任的物流提供商——但實際上并非如此?！边@與貨運代理形成鮮明對比，貨運代理可以自由選擇航運公司以獲得最優惠的價格。特別是在當前船舶數量遠超過海運需求的情況下，這一優勢尤為重要。

如果馬士基繼續采取這種策略，最終可能會導致失去業務。盡管馬士基似乎已得出結論，認為不需要貨運代理，但許多觀察人士對此持有不同看法。貨運代理在處理更復雜的貨物運輸方面發揮著重要作用，例如不規則貨物的運輸、小托運人等。伯恩斯坦銀行認為：“幾乎忽視這一渠道——尤其是在運力供應過剩的環境下——風險太大了?！?/span>

法國達飛的模式更受青睞

相反，伯恩斯坦銀行的分析師對法國達飛輪船(CMA CGM)的模式給予了高度評價。該法國公司通過將物流公司CEVA Logistics與航運公司分離，成功地以更穩定的陸運服務補充了不確定的海運，同時避免了給客戶帶來不必要的疑慮。

在針對馬士基的分析報告中，伯恩斯坦銀行指出：“從與貨運代理的交流中，我們了解到宏鷹國際貨運Ceva物流被視為一個公平競爭環境中的強勁競爭對手，而該航運公司本身也被視為一個重要的合作伙伴，但它在本質上與其他航運公司并無本質不同?！?/span>